Logo HG

Med jämna mellanrum berättas det om studier som hävdar att bara en bråkdel av medarbetarna är motiverade eller engagerade i företagets utveckling. Ofta hänvisas det samtidigt till andra studier som påstår att den ena eller den andra metoden kan höja motivation och delaktighet, vilket kommer att öka produktivitet och lönsamhet. Inte sällan har författaren till inlägget eller artikeln lösningen och hen kommer gärna ut och genomför den mot rimlig ersättning. Det formuleras kanske inte så krasst, men det är andemeningen.

Men tänk om vi drar felaktiga slutsatser från statistiken. Kanske skulle vi problematisera frågeställningen mer än vi gör och inte bara konsultsälja med lösryckt statistik. Kan det vara så att 15% engagerade medarbetare räcker för att driva företaget framåt? Resten kanske kan vara lagom engagerade i sina arbetsuppgifter och strunta i företagets utveckling?

För femton år sedan gjorde delar av min hjärna och resten av min kropp revolt. De satte sig upp mot pannlobens tyranni och stängde ner systemet. Jag gick helt enkelt in i väggen.

Varje gång jag försökte tänka en redig tanke, alltså använda de funktioner i hjärnan som vi tror sitter i pannloben, satte sig resten av kroppen till motvärn. Magen reagerade genom att skicka intensiva smärtsignaler och och det utvecklades till ångest. Hjärnan bäddade in pannloben i bomull och det kändes som att gå omkring lätt berusad hela tiden. Trots att ingen alkohol var inblandad.

"Skriv inte så långa texter. Det är ingen som orkar läsa dem."
 
Det här rådet kommer med jämna mellanrum från de gurus som har gjort det till sin livsuppgift att förstå sociala medier. Det stämmer säkert om man vill maximera antalet likes och få stor spridning. Men om man inte vill det då? Om man har en helt annan drivkraft bakom skrivandet? Vad gäller då?
 

Varför har vissa människor en så stark vilja att böja andra människor efter sin vilja? Varför är vissa människor så benägna att följa en ledare, att de är beredda att dö på kuppen? Vad är ledarskapets ursprung? Tre frågor som kanske kan upplevas som fullständigt ointressanta, men som jag tror kan leda fram till en djupare förståelse av fenomenet ledarskap.

Jag har utövat ledarskap i praktiken och jag har studerat ledarskap i teorin. För mig handlar ledarskap om att påverka andra människors beteenden och det finns en uppsjö av källor och forskningsområden att hämta inspiration ifrån.

Varje gång jag sätter en grupp människor i arbete med att lösa en uppgift händer samma sak. En eller flera individer börjar organisera arbetet. Någon enstaka gång uppstår en fri diskussion om hur arbetet ska genomföras, men oftast är det någon som tar ledningen.

När jag har möjlighet att studera grupper över en längre tid, visar det sig att det alltid är samma individer som tar täten. Det är inte nog med det. Om dessa individer kommer in i arbetet efter att gruppen organiserat, går de in och ändrar på något, även när arbetet flyter på. Beteendet beskrivs bra av grupprollen "shaper" i Meredith Belbins modell över grupproller.

"Det här med att bygga ledare är bara nys", sa hen. "Antingen föds man till ledare och då blir man en naturlig ledare. Eller så har man det inte i sig och då blir man ingen ledare."

"Så du menar att man inte man lära sig ledarskap, på samma sätt som andra specialistkompetenser?", frågade jag.

"Nej, det kan man inte. Jag har alltid varit den informelle ledaren och tagit täten. Jag pushar folk framåt."

"I din riktning, antar jag."

© Torbjörn Jonasson / torbjorn@ledarstilsexperten.se / 0703-31 71 17
Free Joomla! templates by Engine Templates