Logo HG

Vissa situationer kräver ett instruerande och styrande ledarskap (S1), till exempel när medarbetarna är oerfarna (K1). Det är viktigt att ledaren inte fastnar i S1, utan klarar av att gradvis minska den styrande/instruerande ledarstilen till förmån för en mer stödjande stil (S2 och S3). I figuren motsvarar det att röra sig längs kurvan åt vänster.
 
Den långsiktiga effekten av en ensidig instruerande/styrande ledarstil kan bli att medarbetarnas utveckling bromsas. Ledaren står helt enkelt i vägen. Så snart medarbetaren visar att hen behärskar arbetet utan att detaljstyras, är det läge för att minska styrningen och öka på stödet. Beröm alla framsteg och gå gradvis över till en coachande ledarstil, S2.

I modellen för situationsanpassat lederskap finns en ledarstil som i bilden nedan benämns "S1". Originalet av Hersey & Blanchard är illustrerad på ett något annorlunda sätt, men principen är den samma.

Ledarstilen S1 innebär att ledaren tillämpar ett i huvudsak instruerande och styrande ledarskap. Anledningen är att medarbetarens eller gruppens mognadsgrad är låg, K1 i figuren. Enkelt uttryckt har vi med oerfarna medarbetare med låg förmåga i den aktuella situationen att göra.

Det är lätt att förväxla S1 med auktoritärt ledarskap. I det auktoritära ledarskapet är det ledaren som bestämmer allt som en allvetande och allsmäktig diktator. Medarbetarna förväntas lyda.

Jag vet inte hur många gånger jag har hört att man måste lämna sin komfortzon för att kunna utvecklas. Jag har sagt det själv oftare än jag vill erkänna, men nu har jag börjat tvivla. Tänk om jag farit med osanning. Tänk om det är bättre att utvecklas i sin komfortzon, än att tvinga sig själv att lämna den.

Det händer att jag hör chefer klaga på sina medarbetares förändringsvilja. Meningen brukar inledas med "Jag vill ju bara att de ska..." och sedan följer ett antal beteenden som chefen vill att medarbetarna ska ha. Dessa beteenden är påfallande ofta sådana som ligger i chefens naturliga sätt att vara, det vill säga i hens komfortzon.

Vi lever i förenklingarnas tidevarv. Politiker utlovar enkla lösningar på komplexa problem. Enkla budskap, av typen "när det regnar blir det vått", får flest delningar på sociala medier. Vi som kallar oss experter på ett eller annat förväntas att "inte krångla till det". Men, här kommer den bistra verkligheten, det finns inga enkla lösningar på komplexa problem.

Hade det funnits enkla lösningar på komplexa problem, så hade vi redan tillämpat dem. Om problemen i skolan bara hade handlat om lärarnas löner, så hade vi fixat det snabbt. Om bristerna i vården bara handlat om vart vinsterna går, så hade vi löst även det problemet. Om ett företags lönsamhetsproblem bara handlat om otydliga mål, så skulle vi lösa problemet på ett par timmar.

Det finns inga genvägar till att bli en bra ledare

Något av det mest komplexa man kan ägna sig åt är att påverka människors beteenden. Varje människa har en egen vilja och de allra flesta vill inte bli styrda eller manipulerade. Det tar inte så lång stund innan nya chefer och ledare inser att det inte räcker med att tala om vad som ska göras. Man måste också hitta nyckeln till varje enskild medarbetares beteende och då räcker det inte med käcka checklistor från populärpressen eller från sociala medier.

"Gör det ont än?", frågade min träningspartner. "Nej, inte än. Du kan vrida hårdare", svarade jag.

Jag låg på mattan i dojon (träningslokalen), prydligt nerlagd av en o soto otoshi (stor yttre nedfällning) och med armen fastlåst i en ude hishigi hiza gatame (fasthållning där arm bryts mot knä). Jag hade uppgiften att vara uke (angripare) medan min partner, tori, tränade sina färdigheter i självförsvar. Instruktören, sensei, föreslog att min partner skulle trycka till mig med knäet så att jag slutade att spjärna emot. "Nu gör det ont", signalerade jag genom att klappa med min fria hand i mattan. Partnern släppte direkt.

Min uppgift som uke är att göra lagom mycket motstånd. Tillräckligt mycket motstånd för att tori ska kunna lära sig tekniken. Tillräckligt lite motstånd för att inte bli skadad. De gamla samurajernas teknik är utmärkt om man vill knäcka armbågen på motståndaren, men det skulle få menlig inverkan på min vilja att vara uke.

Hur jag fick en lektion i ledarskap av min danslärare och samtidigt gjorde mig av med en av mina självpåtagna begränsningar

Vi stod där i en stor cirkel och höll varandra i händerna. Deltagarnas nervositet var påtaglig. "Det här är en danscirkel", sa vår kursledare. "Vi kan gå framåt och vi kan gå bakåt, men vi går alltid i cirkelns riktning".

Det var med viss vånda som jag hade hängt med min fru och ett par kompisar på kurs i argentinsk tango. Jag hade framfört att jag varken ville eller kunde dansa. "Det är just därför vi ska gå på kurs", hade min fru talat om för mig och det hade varit svårt att värja sig mot sådan logik.

Nu rörde cirkeln sig framåt till musik och jag träffades av en känslomässig explosion i hela kroppen. Den argentinska tangon grep tag i mig och styrde mina rörelser. Jag fick en fullkomligt oemotståndlig lust att röra mig till musiken och det tog en stund innan jag fattade att jag faktiskt dansade. Hela cirkeln dansade i tangotakt.

Plötsligt löstes cirkeln upp och vi dansade i par i dansriktningen. Långsamt började vi hitta en rytm tillsammans. Den gemensamma takten kom från tangomusiken, men samspelet mellan förare och följare fick växa fram. Vi började försöka läsa av varandras rörelser och hitta en kroppslig kommunikation utan ord. Små, subtila rörelser som talade om för följaren vad föraren ville.

© Torbjörn Jonasson / torbjorn@ledarstilsexperten.se / 0703-31 71 17
Free Joomla! templates by Engine Templates