Mae Ukemi, sa Sempai, och grep tag i träningspartnerns obi (fall framåt, sa instruktören, och grep tag i träningspartnerns bälte). Sedan gjorde han en volt över sin egen arm och landade med en smäll i mattan. I mitt huvud fanns bara en enda tanke: inte en chans att jag klarar det. I magen fanns motsvarande känsla: rädsla.

Min träningspartner som är starkare, smidigare och tuffare än jag, grep tag i mitt bälte och gjorde en dödsföraktande volt. Hon landade med en smäll i mattan och konstaterade att det var ett högt fall. Dessutom tjongade det i huvudet och kändes i nacken. Nu fick hela mitt flyktsystem frispel och jag kämpade febrilt med att försöka komma ur situationen. Efter en kortare instruktion från Sempai, gjorde jag något som motsvarar att sätta sig på sängkanten och luta sig ner mot kudden. Patetiskt.

När fasta anställningar byts ut mot gig förändras förutsättningarna för alla ledare. För några år sedan pratade vi om fria agenter på arbetsmarknaden. Nu pratar vi om gigare. De gör tillfälliga inhopp hos olika företag för att kunna maximera sin fritid och sina intressen. Då försvinner många ledares favorit-tortyr-redskap: hot om sämre löneutveckling och hot om uppsägning. Vi står inför en ny arbetsmarknad på gigarnas villkor där ledare måste tänka om.

Begreppet gig kommer från musikbranschen där ett gig helt enkelt är en betald spelning inför publik. Mellan gigen repar man och jagar jobb. Det kan vara en otrygg tillvaro, men också en möjlighet som öppnar upp för ett annat liv än det som ett fast jobb på en fast plats kan erbjuda. Det vi kallar gigekonomin är sannolikt inget tillfälligt fenomen, utan början på en ny arbetsmarknad.

Enda gången jag har hört en medarbetare säga att "det här var ett bra utvecklingssamtal", var när jag stängde datorn och började lyssna. Hela idén med ett utvecklingssamtal om året synkroniserat med ett lönesamtal faller på sin egen orimlighet. Jag kan inte tänka mig något annat sammanhang där utveckling skulle kunna drivas på det sättet.

Till att börja med signalerar den modell som används på många företag, att medarbetarna enbart utvecklas om de får en löneökning. Jag hittar inte stöd för det i en enda motivationsteori eller i min praktiska erfarenhet. Personlig utveckling är sin egen belöning.

Det är lika märkligt att sätta ett par utvecklingsmål med tillhörande aktiviteter och sedan tro att det verkligen ska hända av sig själv. Det måste ju vara det vi tror, eftersom vi inte tycker att det behöver följas upp förrän om ett år. Jag vet inte en enda modell för förändringsprojekt som tillämpar ett sådant synsätt.

"Vi är inte tillräckligt lönsamma", sa min chef, "så vi behöver dra ner med tio personer. Två av dem måste komma från ditt team.". Jag hade problem med att bemanna uppdragen redan och det skulle inte bli bättre om två personer försvann. Som den lydige undersåte jag var då, det har ändrats med åren, lydde jag och  pratade jag med HR-avdelningen. Där fick jag  budskapet att jag skulle försöka få till frivilliga uppgörelser. Vi hade ju inte arbetsbrist.

Jag identifierade två personer på ganska grumliga grunder och började diskutera med dem. Den starkaste av dem höll emot och jag lyckades aldrig nå en frivillig uppgörelse. Den andre orkade inte hålla emot utan valde att lämna med ganska sunkiga villkor. Jag skäms fortfarande.

"Vi måste få ut vårt budskap", sa min kund. "Personalen måste vara delaktig i den stora förändring vi har framför oss." I det ögonblicket kände jag att jag hade två alternativ. Jag kunde hålla med och låta kunden rätt eller så kunde jag säga emot och försöka få kunden att göra rätt. Jag valde det sistnämnda, även om det alltid är lite riskabelt för en konsult att konfrontera en kund.

"Vilket är budskapet?", frågade jag och följde upp med "Varför måste de vara delaktiga?". Kunden tittade på mig som om jag var född på en annan planet. "Det är väl självklart att de måste vara delaktiga för att kunna genomföra alla förändringar. Jag kan inte göra allt själv."

"Så vad är budskapet", frågade jag igen. "Att alla dessa förändringar är nödvändiga", svarade kunden. "Är det förhandlingsbart? Kan de påverka beslutet att genomföra förändringarna?", fortsatte jag. "Självklart inte", svarade kunden. "Så på vilket sätt ska de vara delaktiga?", sa jag. Kunden satt tyst en lång stund. Tiden gick och jag började undra om jag hade gått för långt. Till sist sa hen "De ska bara göra jobbet på det sätt som jag vill ha det.".

Min hjärna har en enastående förmåga att sluta fungera när den får för mycket information samtidigt. Om min hjärna ska hantera mer än en sak i taget blir den överbelastad. Människor som påstår att de gillar att ha många bollar i luften samtidigt, framstår för mig som galna eller åtminstone mycket märkliga.

Personer som inte känner mig, och förmodligen en hel del som känner mig, kan säkert uppleva mig som en aning seg och trögstartad. När jag befinner mig i min introverta bubbla och gör något jag verkligen älskar att göra, vill jag nämligen inte bli störd. Ett exempel är när jag skriver artiklar och kurslitteratur. Jag går så djupt in i arbetet att det nästan kan beskrivas som ett tillstånd av flow. Varje försök att dra mig ur min bubbla bemöter jag med irritation. "Ja, vad vill du?"