"Vi måste få ut vårt budskap", sa min kund. "Personalen måste vara delaktig i den stora förändring vi har framför oss." I det ögonblicket kände jag att jag hade två alternativ. Jag kunde hålla med och låta kunden rätt eller så kunde jag säga emot och försöka få kunden att göra rätt. Jag valde det sistnämnda, även om det alltid är lite riskabelt för en konsult att konfrontera en kund.

"Vilket är budskapet?", frågade jag och följde upp med "Varför måste de vara delaktiga?". Kunden tittade på mig som om jag var född på en annan planet. "Det är väl självklart att de måste vara delaktiga för att kunna genomföra alla förändringar. Jag kan inte göra allt själv."

"Så vad är budskapet", frågade jag igen. "Att alla dessa förändringar är nödvändiga", svarade kunden. "Är det förhandlingsbart? Kan de påverka beslutet att genomföra förändringarna?", fortsatte jag. "Självklart inte", svarade kunden. "Så på vilket sätt ska de vara delaktiga?", sa jag. Kunden satt tyst en lång stund. Tiden gick och jag började undra om jag hade gått för långt. Till sist sa hen "De ska bara göra jobbet på det sätt som jag vill ha det.".

Min hjärna har en enastående förmåga att sluta fungera när den får för mycket information samtidigt. Om min hjärna ska hantera mer än en sak i taget blir den överbelastad. Människor som påstår att de gillar att ha många bollar i luften samtidigt, framstår för mig som galna eller åtminstone mycket märkliga.

Personer som inte känner mig, och förmodligen en hel del som känner mig, kan säkert uppleva mig som en aning seg och trögstartad. När jag befinner mig i min introverta bubbla och gör något jag verkligen älskar att göra, vill jag nämligen inte bli störd. Ett exempel är när jag skriver artiklar och kurslitteratur. Jag går så djupt in i arbetet att det nästan kan beskrivas som ett tillstånd av flow. Varje försök att dra mig ur min bubbla bemöter jag med irritation. "Ja, vad vill du?"

Målgången i ett 100-meterslopp varar en hundradels sekund, medan loppet varar i 10 sekunder. Målgången i ett projekt varar kanske en dag, medan projektet varar i flera månader. Varför är vi då så sjukligt besatta av målgången och så totalt ovilliga att njuta under resan dit? 

Hela mitt liv har bestått av påhittade deadlines. "Vi ska vara på kalas klockan tre, skynda dig", brukade min mamma säga. "Rapporten ska vara inne senast vid midnatt på onsdag", brukade en av mina överordnade säga. "Projektet ska vara klart den 25 maj, annars har vi misslyckats". Exemplen är många och frustrerande, irriterande och fullständigt onödiga.

 

Projektets styrgrupp träffades och kunden spände ögonen i mig. "Det här är inte acceptabelt", sa han. "Den här förseningen kan vi inte acceptera. Vi kommer att begära skadestånd." Jag satt som i en rävsax, klämd mellan kundens krav och min egen organisations oförmåga. När kunden och min chef ökade trycket på mig gjorde jag det enda vettiga, jag ökade trycket på projektledaren. Det visade sig vara ett av mina sämsta beslut i ett projekt någonsin.
 
Vi genomförde ett stort och komplext IT-projekt. Några veckor in i projektet stod det klart att vi grovt hade underskattat den tekniska utmaningen. Det var som att försöka lösa upp en klump intorkad spagetti, utan att ett enda strå gick sönder. Dömt att misslyckas redan från början.
 

Jag har fått en lysande idé. Vi anställer högutbildade akademiker som brinner för teknik och utveckling. När de börjar sin anställning pumpar vi dem fulla med den värdegrund som gäller på vårt företag: kundnytta, samhällsnytta, innovation och långsiktig hållbarhet. Vi ger dem spännande uppdrag och utmaningar som kräver att de använder sitt intellekt maximal. Varje vecka mäter vi hur stor debiteringsgrad de har och låter dem veta det. Ligger debiteringsgraden under 90% så tar vi ett bekymrat samtal med dem och pressar dem att höja den, men vi berättar inte hur de ska gå till väga. Detta ska bli vårt framgångskoncept!

Nej, vänta lite. Har vi inte ett feltänk någonstans nu? Går verkligen högutbildade akademiker igång på debiteringsgrad efter fem och ett halvt år på en teknisk högskola? Går någon över huvud taget igång på debiteringsgrad? Vad är det egentligen som får människor att prestera och uppleva flow på jobbet?

Jag är övertygad om att skickliga talare blir bättre ledare. Det behöver inte innebära att alla skickliga talare blir bra ledare. Det behöver heller inte innebära att oskickliga talare blir dåliga ledare. Men många skickliga talare förfogar över ett redskap som är något av det kraftfullaste vi känner till inom ledarskapsteorin: den klassiska retoriken.
 
Den klassiska retoriken är designad för att övertyga och att uppmana till handling. Det gör retoriken användbar i alla former av ledarskap, utveckling och förändring. De steg som en talare går igenom för att förbereda ett övertygande tal, är precis de steg som en ledare måste gå igenom för att få med sig kollegorna på en förändringsresa.