Vi var 20 personer som skulle fördjupa oss i företagets värdeord. Åtta ord, skrivna på engelska, som på något sätt skulle förmedla företagsledningens bild av vad vårt företag stod för. Min uppgift var att leda indoktrineringsprocessen, förlåt...jag menar leda workshopen.

Jag delade in gänget i smågrupper som fick reflektera över varje värdeord och skriva ner vad de innebar i praktiken. Ett av värdeorden var "honesty" och det är kanske ett rimligt värdeord i teorin. Men vad innebär det i praktiken? Jag kommer inte ihåg exakt vad deltagarna kom fram till, men det handlade om att tala sanning och att vara ärlig. Ett annat värdeord var "trust" som deltagarna tolkade om som att vi skulle kunna lita på varandra.

Den som jobbar med sina svagheter blir som bäst en medelmåtta. Den som jobbar med sina styrkor kan bli bäst i världen.

Under de två första tredjedelarna av mitt liv så här långt försökte jag bli bättre på det jag var dålig på. Nästan 40 år av mitt liv gick åt till att bli riktigt medelmåttig. Sedan bytte jag strategi och började träna på det jag var bra på. Det blev en dramatisk förändring.

En märkligt omvälvande händelse var när en granne som är pianolärare hörde mig spela. Hon sa något i stil med ”Du är ju en riktig musiker. Själv kan jag bara spela efter noter.” Efter att ha känt mig tämligen värdelös som amatörpianist omvärderade jag min självbild. Jag var ju hyfsat duktig på att spela efter ackord, även om jag var närmast dyslektisk som notläsare. Det var då mitt pianospel fick ett riktigt lyft, åtminstone i mina öron.

Jag har tre barn och så snart de började forma små meningar fick jag och min fru höra ”vill inte” och ”kan själv”. Så småningom blev meningsbyggnaden mer fullständig, men innebörden var densamma. ”Tala inte om för mig vad jag ska göra.” och ”Lägg dig inte i.” blev vanliga inslag i vår kommunikation med barnen. Behovet av att få bestämma själv, d.v.s. få vara autonom, verkade vara inkodat i generna. Kan det vara så att behovet att få bestämma själv påverkar oss under hela livet? Kan vi hitta en av nycklarna till ett effektivt ledarskap i den enkla frasen ”kan själv”?

I boken Motivationskoden skriver Tommy Lundberg att ”en av de viktigaste grundstenarna för människors motivation är känslan av självbestämmande”. Motivationsforskarna Gagné & Deci menar att vi mår bäst och presterar bäst när vi vi hittar vår inre motivation och får tillfredsställa de tre grundläggande behoven (a) att känna oss kompetenta, (b) att få vara självständiga och (c) att känna samhörighet med andra människor. Hackman & Oldham inne på samma spår och som en av deras motivationsfaktorer hittar vi friheten att påverka sina arbetsuppgifter.

Jag är en varm anhängare av att ledare bör försöka hitta medarbetarnas inre motivation och använda den i sitt ledarskap. Det leder mig bland annat till slutsatsen att den yttre motivation i form av målstyrning som tillämpas i många företag är tämligen verkningslös och borde ersättas av något annat. Jag får både medhåll och mothåll i detta resonemang, vilket inte är så konstigt. Vad som däremot förvånar mig är att jag får mothugg även när det gäller inre motivation. Hur kommer det sig att begreppet inre motivation ibland förkastas och betraktas som en myt? Detta måste jag borra djupare i. 

Inre motivation kan beskrivas som en motor som driver beteenden hos en individ utan påverkan utifrån. Jag gör något för att jag själv vill det och ingen behöver säga till mig att göra det eller visa någon form av uppskattning. Yttre motivation är den motor som påverkar en individs beteende utifrån. Det kan handla om hot, beröm, uppskattning, pengar och annat som individen uppfattar som belöning eller bestraffning. Jag reserverar mig för att dessa definitioner kanske inte delas av alla, men de ligger till grund för det följande resonemanget.

Jag stöter på dem ganska ofta. De kommer fram på en mässa och börjar prata med mig. Ibland träffar jag på dem i något annat sammanhang och då händer samma sak. Det är ytterst sällan de frågar hur jag mår eller hur jag har det. Jag finns bara där som mottagare och lyssnare. Du kanske vet vilka jag talar om? Jag kallar dem för de hårt arbetande och framgångsrika.

Monologen följer nästan alltid samma mönster. Först berättar de för mig att de har fruktansvärt mycket att göra. De har själva inte tid att stå i en monter på en mässa, för de har så många uppdrag. Sedan berättar de om sitt jätte-jätte-stora uppdrag åt ett känt jätte-jätte-stort företag eller en myndighet. Avslutningen på monologen brukar handla om att de nu ska försöka komma ner till 120% arbetstid.

Om det finns något i företagsvärlden som är att likna vid att svära i kyrkan, så är det att ifrågasätta målstyrning. Det finns nog inte en enda chef, som har kommit en bit i karriären, som inte fått teorin om SMARTa mål upptryckt i ansiktet. Ett nästan lika tabubelagt ämne som målstyrning är bonus, vilket bara en galning som vill bli persona-non-grata hos sina kunder vågar kritisera. Låt mig vara den personen.

Missförstå mig inte inte. Jag sätter själv upp mål som inspirerar mig och som jag försöker nå. En del av målen förblir drömmar medan andra faktiskt uppnås. Det jag har problem med är när företagsledningens mål trycks ner på de anställda fullständigt okritiskt. Lönsamhets- och tillväxtmål trycks ner i organisationen i tron att de ska påverka medarbetarnas beteenden. Jag känner inte till en enda motivationsteori som talar för att målstyrning på det sättet skulle kunna fungera.