Jag stöter på dem ganska ofta. De kommer fram på en mässa och börjar prata med mig. Ibland träffar jag på dem i något annat sammanhang och då händer samma sak. Det är ytterst sällan de frågar hur jag mår eller hur jag har det. Jag finns bara där som mottagare och lyssnare. Du kanske vet vilka jag talar om? Jag kallar dem för de hårt arbetande och framgångsrika.

Monologen följer nästan alltid samma mönster. Först berättar de för mig att de har fruktansvärt mycket att göra. De har själva inte tid att stå i en monter på en mässa, för de har så många uppdrag. Sedan berättar de om sitt jätte-jätte-stora uppdrag åt ett känt jätte-jätte-stort företag eller en myndighet. Avslutningen på monologen brukar handla om att de nu ska försöka komma ner till 120% arbetstid.

Om det finns något i företagsvärlden som är att likna vid att svära i kyrkan, så är det att ifrågasätta målstyrning. Det finns nog inte en enda chef, som har kommit en bit i karriären, som inte fått teorin om SMARTa mål upptryckt i ansiktet. Ett nästan lika tabubelagt ämne som målstyrning är bonus, vilket bara en galning som vill bli persona-non-grata hos sina kunder vågar kritisera. Låt mig vara den personen.

Missförstå mig inte inte. Jag sätter själv upp mål som inspirerar mig och som jag försöker nå. En del av målen förblir drömmar medan andra faktiskt uppnås. Det jag har problem med är när företagsledningens mål trycks ner på de anställda fullständigt okritiskt. Lönsamhets- och tillväxtmål trycks ner i organisationen i tron att de ska påverka medarbetarnas beteenden. Jag känner inte till en enda motivationsteori som talar för att målstyrning på det sättet skulle kunna fungera.

Mae Ukemi, sa Sempai, och grep tag i träningspartnerns obi (fall framåt, sa instruktören, och grep tag i träningspartnerns bälte). Sedan gjorde han en volt över sin egen arm och landade med en smäll i mattan. I mitt huvud fanns bara en enda tanke: inte en chans att jag klarar det. I magen fanns motsvarande känsla: rädsla.

Min träningspartner som är starkare, smidigare och tuffare än jag, grep tag i mitt bälte och gjorde en dödsföraktande volt. Hon landade med en smäll i mattan och konstaterade att det var ett högt fall. Dessutom tjongade det i huvudet och kändes i nacken. Nu fick hela mitt flyktsystem frispel och jag kämpade febrilt med att försöka komma ur situationen. Efter en kortare instruktion från Sempai, gjorde jag något som motsvarar att sätta sig på sängkanten och luta sig ner mot kudden. Patetiskt.

När fasta anställningar byts ut mot gig förändras förutsättningarna för alla ledare. För några år sedan pratade vi om fria agenter på arbetsmarknaden. Nu pratar vi om gigare. De gör tillfälliga inhopp hos olika företag för att kunna maximera sin fritid och sina intressen. Då försvinner många ledares favorit-tortyr-redskap: hot om sämre löneutveckling och hot om uppsägning. Vi står inför en ny arbetsmarknad på gigarnas villkor där ledare måste tänka om.

Begreppet gig kommer från musikbranschen där ett gig helt enkelt är en betald spelning inför publik. Mellan gigen repar man och jagar jobb. Det kan vara en otrygg tillvaro, men också en möjlighet som öppnar upp för ett annat liv än det som ett fast jobb på en fast plats kan erbjuda. Det vi kallar gigekonomin är sannolikt inget tillfälligt fenomen, utan början på en ny arbetsmarknad.

Enda gången jag har hört en medarbetare säga att "det här var ett bra utvecklingssamtal", var när jag stängde datorn och började lyssna. Hela idén med ett utvecklingssamtal om året synkroniserat med ett lönesamtal faller på sin egen orimlighet. Jag kan inte tänka mig något annat sammanhang där utveckling skulle kunna drivas på det sättet.

Till att börja med signalerar den modell som används på många företag, att medarbetarna enbart utvecklas om de får en löneökning. Jag hittar inte stöd för det i en enda motivationsteori eller i min praktiska erfarenhet. Personlig utveckling är sin egen belöning.

Det är lika märkligt att sätta ett par utvecklingsmål med tillhörande aktiviteter och sedan tro att det verkligen ska hända av sig själv. Det måste ju vara det vi tror, eftersom vi inte tycker att det behöver följas upp förrän om ett år. Jag vet inte en enda modell för förändringsprojekt som tillämpar ett sådant synsätt.

"Vi är inte tillräckligt lönsamma", sa min chef, "så vi behöver dra ner med tio personer. Två av dem måste komma från ditt team.". Jag hade problem med att bemanna uppdragen redan och det skulle inte bli bättre om två personer försvann. Som den lydige undersåte jag var då, det har ändrats med åren, lydde jag och  pratade jag med HR-avdelningen. Där fick jag  budskapet att jag skulle försöka få till frivilliga uppgörelser. Vi hade ju inte arbetsbrist.

Jag identifierade två personer på ganska grumliga grunder och började diskutera med dem. Den starkaste av dem höll emot och jag lyckades aldrig nå en frivillig uppgörelse. Den andre orkade inte hålla emot utan valde att lämna med ganska sunkiga villkor. Jag skäms fortfarande.