Logo HG

Han tittade mig inte i ögonen när han sa "Jag förväntar mig att du kommer på mötet.". Istället fäste han blicken långt i fjärran, lade sig till med en lätt föraktfull min och stod kvar på sista trappsteget. Han var ganska lång i sig själv och nu blev han jättestor. Det gick inte att argumentera med denne självpåtagne härskare. Det vara bara att vika sig. Han hade gått över till ledarskapets mörka sida.

Han utövade ett ledarskap, men det var ett obehagligt sådant. Det var inte ett ledarskap som fick människor i omgivningen att växa, utan ett ledarskap som förminskade och skapade hunsade följare. Hans ledarskap hade bara ett enda syfte och det var att få människor att lyda. Det är möjligt att han menade väl, men i så fall var han mycket duktig på att dölja det.

"Du måste ha ett syfte och en vision", sa min kollega. Han hade lyssnat på Simon Sinek och "Start with why" och ville övertyga mig om att jag måste hitta ett högre syfte med mitt jobb. "Men jag har inget högre syfte med mitt jobb", sa jag. "Det enda jag vill är att kunna försörja mig på det som jag tycker är intressant och som ger mig energi." Min kollega tittade beklagande på mig och konstaterade att jag var en loser.

Det var lite jobbigt att vara en loser, så jag tänkte att jag kanske måste hitta ett högre syfte med det jag gör. Först försökte jag tänka jättestort. Jag har utbildat ett antal blivande civilingenjörer och arkitekter i ledarskapets grunder och de har nästan alla ett rädda-världen-perspektiv eller bygga-ett-fantastiskt-samhälle-perspektiv. Men jag tror inte att jag kan rädda världen eller göra Sverige till ett bättre land att bo i. Kan jag hjälpa en enskild chef att få en drägligare arbetsdag eller ett enskilt team att fungera lite bättre, är jag nöjd.

Jag har ägnat mer än 20 år åt att försöka påverka andra människors beteenden i jobbet och i föreningslivet. I olika sammanhang har jag varit chef, projektledare, ordförande, reservofficer, kvalitetschef, styrelseledamot, organisationskonsult och ledarskapsutbildare. Till detta ska läggas 27 år som förälder och 35 år som pojkvän/sambo/make till en och samma kvinna. Jag har haft lång tid på mig att utveckla och förfina min förmåga att leda och påverka. Trots det lyckas jag klampa i klaveret med jämna mellanrum. Måste det vara så svårt att vara ledare?

Jag tror att en grundläggande anledning till att det är så svårt att vara ledare är att människor inte vill bli ledda. Behovet av att få bestämma själv verkar vara medfött och sitta så djupt i oss att alla försök att leda oss möts med motstånd och misstro. Mina tre barn har alla tidigt sagt "kan själv" och varje försök från min sida att övertyga 13-åringen att det är läggdags eller städarummetdags möts av "tala inte om för mig vad jag ska göra".

"Ärligt talat", sa hen och såg uppgiven ut, "jag tycker inte att det är roligt att gå till jobbet längre.". Personen mitt emot mig på det ganska stökiga fiket slog ut med armarna. "Jag trodde att livet skulle ha mer att bjuda på än det här."

Vi hade träffats för att diskutera ledarstilsutveckling och jag hade laddat för att sälja in mina tjänster. Istället hamnade jag i en djup diskussion om livet, döden och allting däremellan. Berättelsen jag fick höra var inte ny, men den var ändå fascinerande. Det var en berättelse om akademisk utbildning, om en karriär som avstannat, om barn som flyttat ut och om ett kärleksliv där passionen försvunnit för länge sedan. Men mest var det en berättelse om en människa som inte längre fick energi av att gå till jobbet.

"Får jag låna dig några minuter?", frågade min kollega. Jag satt djupt inne i min introverta bubbla och ville inte lämna den för att ge mig ut i den extraverta världen. Min kollega måste ha känt det, för hen sa att det tar bara några minuter. Minuterna blev till en halvtimme och halvtimmen blev en timme. Jag tror inte att jag sa tio ord under hela mötet, men min kollega tackade så mycket och påstod att jag hade varit till stor hjälp.

Jag brukar kalla det som hände under mötet för "bollplankseffekten". Min kollega beskrev sitt problem för mig så detaljerat hen kunde. Eftersom hen var experten och jag bara hade ytliga kunskaper i ämnet, var hen tvungen att på ett pedagogiskt sätt leda mig in i problemställningen. Under tiden klarnade tankarna och hen såg lösningen själv.

20 förväntansfulla adepter väntade på att bli underhållna och upplysta av den inspirerande ledarstilsexperten. Tanken var att jag skulle visa ett gäng blivande ingenjörer, civilingenjörer och arkitekter att det inte är under deras värdighet att sälja sina tjänster. Det finns nämligen en utbredd, möjligen inte statistiskt säkerställd, aversion hos dessa yrkeskategorier mot att ägna sig åt försäljning. Jag tyckte själv att jag hade kommit på en fantastisk pedagogisk modell när jag bad dem lista egenskaper hos en riktigt bra säljare och egenskaper hos en riktigt bra konsult. Efteråt undrade jag vad jag höll på med.

Gruppen kastade sig in i övningen och producerade ett riktigt bra resultat. Som förväntat såg båda listorna nästan exakt likadana ut. En riktigt bra säljare har ungefär samma egenskaper som en riktigt bra konsult. Ärlig, kompetent, lyssnande o.s.v. Min poäng gick hem och jag tror att gruppen kommer att se på säljare med en annan respekt i framtiden. Men så började jag fundera. Varför fokuserade jag på egenskaper när det är beteendet som är det viktigaste? Jag föll i samma fälla som många andra har gjort, när jag kopplade samman egenskaper med framgång inom ett visst yrke. Det finns väl inget som säger att en ärlig ledare blir en bra ledare?

© Torbjörn Jonasson / torbjorn@ledarstilsexperten.se / 0703-31 71 17
Free Joomla! templates by Engine Templates