Jag har ägnat mer än 20 år åt att försöka påverka andra människors beteenden i jobbet och i föreningslivet. I olika sammanhang har jag varit chef, projektledare, ordförande, reservofficer, kvalitetschef, styrelseledamot, organisationskonsult och ledarskapsutbildare. Till detta ska läggas 27 år som förälder och 35 år som pojkvän/sambo/make till en och samma kvinna. Jag har haft lång tid på mig att utveckla och förfina min förmåga att leda och påverka. Trots det lyckas jag klampa i klaveret med jämna mellanrum. Måste det vara så svårt att vara ledare?

Jag tror att en grundläggande anledning till att det är så svårt att vara ledare är att människor inte vill bli ledda. Behovet av att få bestämma själv verkar vara medfött och sitta så djupt i oss att alla försök att leda oss möts med motstånd och misstro. Mina tre barn har alla tidigt sagt "kan själv" och varje försök från min sida att övertyga 13-åringen att det är läggdags eller städarummetdags möts av "tala inte om för mig vad jag ska göra".

"Får jag låna dig några minuter?", frågade min kollega. Jag satt djupt inne i min introverta bubbla och ville inte lämna den för att ge mig ut i den extraverta världen. Min kollega måste ha känt det, för hen sa att det tar bara några minuter. Minuterna blev till en halvtimme och halvtimmen blev en timme. Jag tror inte att jag sa tio ord under hela mötet, men min kollega tackade så mycket och påstod att jag hade varit till stor hjälp.

Jag brukar kalla det som hände under mötet för "bollplankseffekten". Min kollega beskrev sitt problem för mig så detaljerat hen kunde. Eftersom hen var experten och jag bara hade ytliga kunskaper i ämnet, var hen tvungen att på ett pedagogiskt sätt leda mig in i problemställningen. Under tiden klarnade tankarna och hen såg lösningen själv.

"Ärligt talat", sa hen och såg uppgiven ut, "jag tycker inte att det är roligt att gå till jobbet längre.". Personen mitt emot mig på det ganska stökiga fiket slog ut med armarna. "Jag trodde att livet skulle ha mer att bjuda på än det här."

Vi hade träffats för att diskutera ledarstilsutveckling och jag hade laddat för att sälja in mina tjänster. Istället hamnade jag i en djup diskussion om livet, döden och allting däremellan. Berättelsen jag fick höra var inte ny, men den var ändå fascinerande. Det var en berättelse om akademisk utbildning, om en karriär som avstannat, om barn som flyttat ut och om ett kärleksliv där passionen försvunnit för länge sedan. Men mest var det en berättelse om en människa som inte längre fick energi av att gå till jobbet.

20 förväntansfulla adepter väntade på att bli underhållna och upplysta av den inspirerande ledarstilsexperten. Tanken var att jag skulle visa ett gäng blivande ingenjörer, civilingenjörer och arkitekter att det inte är under deras värdighet att sälja sina tjänster. Det finns nämligen en utbredd, möjligen inte statistiskt säkerställd, aversion hos dessa yrkeskategorier mot att ägna sig åt försäljning. Jag tyckte själv att jag hade kommit på en fantastisk pedagogisk modell när jag bad dem lista egenskaper hos en riktigt bra säljare och egenskaper hos en riktigt bra konsult. Efteråt undrade jag vad jag höll på med.

Gruppen kastade sig in i övningen och producerade ett riktigt bra resultat. Som förväntat såg båda listorna nästan exakt likadana ut. En riktigt bra säljare har ungefär samma egenskaper som en riktigt bra konsult. Ärlig, kompetent, lyssnande o.s.v. Min poäng gick hem och jag tror att gruppen kommer att se på säljare med en annan respekt i framtiden. Men så började jag fundera. Varför fokuserade jag på egenskaper när det är beteendet som är det viktigaste? Jag föll i samma fälla som många andra har gjort, när jag kopplade samman egenskaper med framgång inom ett visst yrke. Det finns väl inget som säger att en ärlig ledare blir en bra ledare?

Det kan vara korkat att såga av den gren man sitter på eller att bita den hand som föder en. Jag får en del av min inkomst från olika teambuildingaktiviteter och när jag hävdar att det är bluff, så kanske jag skjuter mig själv i foten. Nu ägnar jag mig inte åt att bluffa mina kunder eller åt att leda dåliga övningar. Under mina teambuildingövningar lär deltagarna känna både sig själva och sina arbetskamrater på djupet. Det jag menar är att teambuilding inte med automatik gör att arbetet flyter på bättre, för i praktiken arbetar vi väldigt sällan i team.
 
Min definition av teamarbete är att ett antal människor arbetar tillsammans för att nå ett mål. Men det räcker inte med det för att kvalificera jobbet som teamarbete. Medlemmarna i teamet ska dessutom vara så beroende av varandra att den ene inte kan utföra sitt arbete om inte övriga teammedlemmar gör sitt.
 

Jag vet att Ju Jutsu Kai är en träningsform och inte blodigt allvar. Lik förbaskat var jag jättenervös när det var dags att gradera till grönt bälte. Min uke (graderingspartnern) och jag hade inte tränat speciellt mycket tillsammans, men jag tänkte att det inte skulle spela så stor roll. Om teknikerna satt borde det inte göra så stor skillnad vem jag graderade med. Det skulle visa sig att jag hade både rätt och fel.
 
Jag tog det gröna bältet, så jag hade rätt. Det gick att gradera utan att vara extremt samtrimmad med graderingspartnern. Jag hade också fel, insåg jag när jag fick examinatorns kommentar. ”Det syns att ni inte är lika samtrimmade som F&M”, sa den svartbältade examinatorn och syftade på ett annat par som graderade samtidigt.