Logo HG

11 Corporate Bullshit och andra företeelser vi borde ifrågasätta mera

Vill du kommentera inlägget eller läsa andras kommentarer, kan du göra det på https://www.linkedin.com/pulse/11-corporate-bullshit-och-andra-f%C3%B6reteelser-vi-borde-mera-jonasson/


Internet är fullt av åsiktsmaskiner som prånglar ut sina sanningar. Jag vet, för jag är en av dem. Några är cyberkändisar med massor av fans och följare, medan andra lever på några likes här och där. Jag tillhör väl den senare sorten.

Visst finns det mycket godbitar att hämta på nätet, men vi skulle kanske våga ifrågasätta det som skrivs och ropas ut lite mer än vi gör. Vid sidan av nätet finns det också en hel del valda sanningar som jag skulle vilja kalla för Corporate Bullshit. Det är metoder och modeller som på något sätt har koppling till mitt yrkesområde ledarskap. Här verkar folk svälja precis vad som helst utan att problematisera.

Låt mig slakta några heliga kor, så får vi se vad du tycker om det. Kommentera och skjut skarpt på mig om du vill. Antingen är jag överjordiskt klok och då får du skämmas för att du kritiserar mig. Eller så är jag en oförlåtligt korkad besserwisser som förtjänar att få en massa skit i kommentarsfälten. Inte vet jag.

Om du undrar så kan jag erkänna att jag har inga forskningsrapporter att luta mig på, bara mitt eget förnuft och den klokhet jag skaffat mig. Räcker det inte för dig? Tänk lite själv då, så får du se hur lätt det är.

#1: Du måste ha ett högre syfte

Första gången jag råkade ut för villfarelsen att konsulter och företag måste ha ett högre syfte var en fyra-fem år sedan. En konsultkollega frågade på fullt allvar vad jag hade för högre syfte med min konsultverksamhet. Jag hade ingen aning.

Sedan dess har jag sett att resonemang om det högre syftet ofta länkar till videosnuttar med Simon Sinek. Hans mantra, om jag får kalla det så, är "Start with why". Det verkar vara en klok, sympatisk och påläst man, så jag tänkte att jag kanske måste fundera över varför jag gör det jag gör. Resultatet var en aning nedslående.

När jag skärskådade mig själv hittade jag bara låga syften. Jag vill kunna försörja mig på att göra roliga uppdrag och slippa en snokande chef som lägger näsan i blöt. Det kan jag ju inte sätta på min hemsida.

Men så funderade jag ett varv till. Bryr sig mina kunder verkligen om mitt "why" eller mitt högre syfte. Skulle inte tro det, så länge jag levererar det jag lovar. Jag bryr mig ju inte mina leverantörers eventuella högre syfte.

Vi kan ju driva frågan vidare till andra branscher. Elektrikerns högre syfte? Sophämtarens högre syfte? Det blir ju bara löjligt. Bara de gör sitt jobb så struntar jag varför de gör det.

Så förlåt mig Simon, men jag tänker inte starta med "why". 

#2: SMARTa mål

Akronymen SMART dök upp i början på 1980-talet och talar om hur man ska sätta mål som fungerar:

  1. Specifikt
  2. Mätbart   
  3. Accepterat
  4. Realistiskt
  5. Tidsatt

Idén är inte så dum, men fungerar den verkligen i praktiken? De flesta tillämpningar av SMARTa mål lyckas nog hyfsat med S, M och T. Vinst vid årets slut, kan vara ett sådant exempel.

Men så har vi det här med Realistiskt. Jag har bara sett tillämpningar som sätter upp mål som är R*1,4 eller högre. Man sätter alltså ett högt mål som är aningen orealistiskt i tron att medarbetarna ska gå igång och överprestera. Alla är väl tävlingsmänniskor? Nej, det stämmer inte.

Om man nu skulle lyckas med S, M, R och T återstår att klara Accepterat. Alltså verkligen accepterat. Inte bara en lös acceptans i något överstrukturerat utvecklingssamtal, utan accepterat i hjärtat. Här tror jag att hela målsättningsfilosofin havererar. Chefen sätter målen och medarbetaren har bara att acceptera dem. Det är inte samma sak som Accepterat.

Så vad gör vi då för att få målstyrning att fungera? Jo, vi inför incitament. Det är en belöning av något slag, vanligtvis pengar, som faller ut om målet nås. Redan här inser vi ju att SMARTa mål inte fungerar, om det enda sättet är att skapa ytterligare ett mål som drivkraft för det ursprungliga målet.

Nej, SMARTA mål är teoretisk konstruktion som förutsätter att alla människor är tävlingsmänniskor som jagar mål som hundar jagar kastade pinnar. Det är knappast realistiskt.

# 3: Utvecklingssamtal

Alla stora företag jag har stött på har någon form av utvecklingssamtal på årsagendan. HR-avdelningen följer upp att de genomförs och chefer som inte håller tidplanen får onda ögat.

Vanligtvis finns det ett stödsystem som innehåller frågor som medarbetaren och chefen ska besvara innan samtalet. Principen är enkel. Chefen och medarbetaren diskuterar vilka kurser medarbetaren behöver, vilka mål medarbetaren ska uppnå (ja, ibland är de faktiskt SMARTa, men inte alltid) och de mål som sattes vid förra samtalet ett år tidigare följs upp.

Påfallande ofta hänger utvecklingssamtal och lönesamtal ihop. Det är en listig lösning. Eftersom målstyrning är ett ganska trubbigt instrument, kan chefen alltid hänvisa till ett eller annat missat mål när lönen ska sättas. Det gör lönesamtalet, som i praktiken är det samma som att chefen talar om hur hög årets löneökning blir, ganska enkelt. Att medarbetaren felaktigt tror att lönesamtalet är en löneförhandling, spelar ingen roll. "Missat ett mål? Tyvärr påverkar det löneökningen, men nästa år kan du jobba ikapp." Knappast.

Utveckling borde vara en kontinuerlig process och inte en årlig inventering av kurser och mål. Att dessutom koppla lönesamtalet till utvecklingssamtalet är ett rent skämt. Medarbetarnas utveckling borde vara helt separerat från lönesättning. De medarbetare som verkligen behöver utveckling är ju de som aldrig når sina mål. Ju lägre löneökning, desto högre utvecklingsbudget är den rimliga vägen.

# 4: Öppna kontorslandskap

Tron på aktivitetsbaserade arbetsplatser och öppna kontorslandskap måste vara den största bluffen sedan kuppen i Köpenick. Det är bara ett sätt att trycka in fler anställda per kvadratmeter kontorsyta.

Visst ser det lite flådigt ut i broschyrerna, men i verkligheten sitter folk som packade sillar. De enda vinnarna är tillverkarna av ljuddämpande hörlurar. "Det är så praktiskt att man kan höra vad andra pratar om, för då kan alla bidra och komma med idéer.", säger tillskyndarna av denna arbetsmiljökatastrof. Men många vill inte höra andras telefonsamtal. Det är därför alla sitter med lurar på huvudet.

Det bästa sättet att inventera öppna kontorslandskap är att ringa upp en slumpmässig person på vilket företag som helst. Får du en person i luren som viskar eller som säger "vänta lite jag ska bara flytta mig", så har du kommit till ett öppet kontorslandskap.

Har du funderat på varför många kontorsslavar säger "det är så skönt att sitta hemma och jobba någon dag i veckan"? Inte är det för att de vill passa på att sköta tvätten. Nej, det är för att det öppna kontorslandskapet suger energi och gör det omöjligt att koncentrera sig.

# 5: Värdeord

Detta är Corporate Bullshit av högsta klass. Något ljushuvud kom på att vi skulle bygga upp en företagskultur genom att trycka upp planscher med ord som ska känneteckna företaget. Det blev fullständigt betydelselösa ord som inte påverkar medarbetarnas beteenden ett enda dugg.

Man behöver bara vända på värdeord eller värdemeningar för att inse hur meningslösa de är. "Ärlighet" är ett kul exempel. Det är väl tämligen självklart att vi inte ska vara oörliga. "Kul" är en riktig höjdare. Det finns väl ingen som tycker att jobbet ska vara tråkigt?

En del av värdegrundsarbetet är att diskutera vad värdeorden betyder i praktiken. Det är nog en vettig tanke, men påverkar det verkligen kulturen på arbetsplatsen? Jag tror inte det. Men det finns en hel del konsulter som som tjänar en hacka, så jag ska väl inte klaga.

# 6: Kaffemaskinen

När jag började på mitt första jobb efter examen hade vi fikapaus. Någon startade kaffebryggaren och vi avbröt arbetet för en stunds avslappnad tillvaro kring bryggaren. Det var lite som att samlas kring lägerelden. Vi pratade om ditt och datt och lärde känna varandras olika sidor.

När jag slutade på mitt sista jobb innan jag blev egen företagare hade vi avancerade kaffemaskiner som kunde producera latte, cappuccino, choklad och lite till. Det enda de inte klarade var det som en kollega till mig brukar kalla "en go kopp kaffe".

Dessa moderna maskiner, som alla har olika gränssnitt av någon anledning, har rationaliserat bort kaffepausen. Den behövs ju inte när man enkelt och lätt kan hämta en kopp när som helst och fika framför datorn, medan man läser en massa mail som inte tillför något till mänskligheten.

Den äldre generationen klagar över att det inte längre finns någon solidaritet mellan arbetskamrater. Det var bättre förr hävdar de. Inte så konstigt att vi inte har någon samhörighet när vi har rationaliserat bort historieberättandet vid lägerelden, som har skapat solidaritet mellan våra förfäder alltsedan någon tämjde elden.

# 7: Julfesten

Detta är årets höjdpunkt för kontorets festfixare. Äntligen ett projekt som garanterat håller tidplanen.

På julfesten kan man utsätta chefer för förnedrande lekar, helt utan konsekvens för arrangören. Det är också en möjlighet att i skydd av ett ordentligt rus få lov att säga alla de sanningar till chefen som man annars inte vågar. Kloka chefer brukar därför avvika efter andra snapsen med den världsvana förklaringen att "medarbetarna måste ju få lite tid för sig själva".

En del julfester urartar till ordentliga hångelfester och även om man lyckas hålla en balanserad nivå finns det alltid en och annan medarbetare som passar på att klämma lite extra på gifta kolleger. #meetoo har nog dämpat detta en aning, men jag vet kvinnor som inte går på julfesten av den anledningen.

Medarbetare som inte går på julfester betraktas ofta som ett problem. De anses vara aningen osociala och man oroas över att de inte trivs på arbetsplatsen och med sina kamrater. Det är en obefogad oro. Jag skulle tro att anledningen till att de inte vill gå på julfesten, är att de vill fortsätta att trivas med sina arbetskamrater. Allt som görs på en julfest, stannar nämligen inte på julfesten.

# 8: Konferensen, egentid och dubbelrum

Större arbetsplatser med i huvudsak tjänstemän åker gärna på konferens någon gång per år. Ledningen betraktar detta som en förmån och medarbetarna betraktar det som en fest. Skattemyndigheten förväntas betrakta det som avdragsgill verksamhetsutveckling.

Varje gång är det samma sak. Man åker iväg på torsdag eftermiddag och kommer hem på lördag kväll. Lördagen får man inte betalt för, med motiveringen att företaget ju bjuder på maten. Dessutom förväntas man dela rum med en arbetskamrat för att spara pengar. Märkligt att alla inte hoppar jämfota av glädje när det blir dags för kickoff.

Det här att man måste bjuda på lördagen är inte riktigt sant. Chefer som har förhandlat bort sin övertidsersättning kompenserar sig genom att ta betald ledighet någon annan gång. Det är bara medarbetare med övertidsersättning i sitt anställningsavtal som inte får någon övertidsersättning för konferensen. En märklig paradox.

# 9: Kom inte med problem, kom med lösningar

Corporate Bullshit i elitnivå är tron på lösningsfokuserade människor. De lyfts fram som föredömen, samtidigt som man klankar ner på problemorienterade människor. Men vad är det vi hittar lösningar på? Just det, på problem.

Chefer som säger "kom inte till mig med problem, kom med lösningar", måste lida av ett allvarligt förståndshandikapp. Det enda resultatet av ett sådant uttalande är ju att medarbetarna inte lyfter upp problem på bordet. Hade de haft en lösning hade de väl redan fixat det?

Det är lika bra att acceptera det. Vi är alla ättlingar till människor som upptäckte problem och risker innan de uppstod. De patologiskt positiva och lösningsfokuserade människorna blev uppätna i tidig ålder. Deras gener försvann ner i magen på sabeltandade tigrar. De lösningsfokuserade människor vi ser idag är ättlingar till förfäder som skyddades av de problemorienterade stammedlemmarna. Förmodligen hade dessa förfäder något attraktivt som var värt att försvara. De var kanske stammens glädjespridare och de som ordnade midvinterbloten.

# 10: Teambuilding

Handen på hjärtat: hur ofta jobbar vi i team? Jag menar ett team där alla är beroende av varandra för sin överlevnad. Inte särskilt ofta. Soldater, poliser och brandmän gör det, men vanliga gråa tjänstemän på ett kontor? Mycket sällan skulle jag vilja säga.

Visst håller vi teammöten och har en teamchef. Visst träffas vi på möten och snackar ihop oss om ditten och datten, men det är ju knappast teamarbete. Det allra mesta som sker på ett kontor är ensamarbete på en arbetsplats där flera skrivbord är placerade bredvid varandra. På ett tillverkande industriföretag kanske det ibland ser annorlunda ut, men även ett löpande band består till stor del av ensamarbete i en kedja. Så länge varje individ gör sitt fungerar flödet. Men varje individs insats är bara delvis beroende av vad andra gör samtidigt.

Projekt är väl teamarbete, kanske man kan invända? Nja, även projekt består av synkroniserat ensamarbete i kombination med en och annan workshop där man slår sina kloka huvuden ihop. Det behöver man inte vara ett team för att klara av. Ta in en vass workshopledare så går det att krama idéer även ur rejält inbundna individualister.

Nej, teamets funktion är på de flesta arbetsplatser främst av social karaktär. Alla behöver en kompis och en tillhörighet. Någon att fika med, luta sig mot, skratta med och gråta ut hos. Så vi borde ifrågasätta hela teambuildingtanken och istället fokusera på att alla har en kompis på jobbet. Se till att alla trivs och har det sociala stöd som behövs i svåra och pressade situationer. Dyra teambuildingövningar ger nog inte så mycket värde för pengarna.

 # 11: Statistiken säger att [---] och det finns det forskning på

Sociala medier flödar över av hänvisningar till forskning och till statistik. "Bara 15% av de anställda är engagerade i företagets utveckling", och liknande uttryck driver likes och kommentarer. Men påfallande ofta är det lösryckta meningar citerade i tredje eller fjärde led från en forskningsrapport som ingen av de inblandade i diskussionstråden har sett. Lätt att dra fel slutsatser då.

Att tolka kvantitativa studier är skitsvårt. Det är alltså studier som undersöker hur vissa parametrar hänger ihop och där svaret kommer ut i begrepp som sannolikheter, procentsatser och korrelationer. Vi kan även följa det på nyheter och i massmedia, där rubriksättarna älskar att lyfta fram procentsatser. 

För att belysa hur lätt det är tänka fel, kan vi ta ett ofta citerat exempel som berör drunkningsolyckor och glassätande. Det sägs att det finns en korrelation (samband) mellan glassätande och drunkningsolyckor. När glassätandet går upp, går nämligen antalet drunkningsolyckor upp. Men finns det ett orsakssamband? Kan vi få ner antalet drunkningsolyckor genom att minska på glassätandet? Nej, för båda hänger ihop med hur soligt och fint väder det är. Behöver jag förklara djupare? Nej, du fattar.

Så visst kan vi tycka ett en 20% ökad risk för olyckor är hemsk och bör åtgärdas. Det är en mänsklig reaktion. Men om vi inte skärskådar statistiken och ser att sannolikheten för just den typ av olyckor som har ökat bara är en kvarts promille, kanske vi fattar beslut på felaktiga grunder.

Ifrågasätt ALLTID statistik och procentsatser.

Kommentarer  

0 #1 Super User 2019-09-18 22:00
En artikel som fick mycket uppmärksamhet och många kommentarer på LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/11-corporate-bullshit-och-andra-företeelser-vi-borde-mera-jonasson/.
Citera

Lägg till kommentar


Säkerhetskod
Uppdatera

© Torbjörn Jonasson / torbjorn@ledarstilsexperten.se / 0703-31 71 17
Free Joomla! templates by Engine Templates