Skriv ut

Jag stod inför en grupp människor och pratade om humant ledarskap, när en av deltagarna lät sin stämma ljuda över församlingen. "Det här är ju bara gammal skåpmat", sa hen och jag tände till. Inte med min vanliga, lätt irriterade attityd till människor som försöker skjuta mina argument i sank. Den här gången blev jag positivt överraskad och tänkte att här fanns verkligen en människa som hade fattat vad det handlar om.

För att göra berättelsen begriplig måste jag backa tillbaka till begreppet "humant ledarskap" och vad det står för. I min tankevärld, ska jag kanske tillägga. Begreppet är nämligen inte nytt, men jag tycker att det fungerar utmärkt för att beskriva min syn på ledarskap. Jag tar avstamp i det som brukar kallas för kristendomens gyllene regel och som säger att du ska behandla andra som du själv vill bli behandlad. Det finns en motsvarighet i alla de stora religionerna och jag tycker att den har ett allvarligt fel. Varför ska jag behandla andra som jag själv vill bli behandlad? Är det inte bättre att behandla andra som de själva vill behandlade?

Om vi vrider den gyllene regeln något hittar vi min definition av humant ledarskap, nämligen "led andra som de själva vill bli ledda". Det flyttar fokus från chefen, kunderna och ägarna till medarbetaren. Ledaren blir en tjänare och den ledde blir huvudpersonen. Tanken är inte ny, den beskrivs bland annat i ledarskapsfilosofin Servant leadership. Men bara för att tanken inte är ny, behöver den inte förtjäna epitetet skåpmat.

Det handlar om hur vi ser på människor och ledarskap

Det finns en uppsjö av ledarskapsmodeller och ledarskapsfilosofier som alla kan tillämpas humant eller inhumant. Styr medarbetarna som om de vore motarbetare, så hamnar du snart i ett destruktivt och inhumant ledarskap. Led medarbetarna som om de vore självständiga, motiverade och kloka människor, så kommer de också att bli det. Nej, inte heller denna tanke är ny. Läs Douglas McGregors bok The Human Side of Enterprise från 1960 så hittar du samma grundprincip. Förväntningarnas kraft har även lyfts upp i den pedagogiska världen (se t.ex. Hatties metastudie).

Humant ledarskap är ingen färdigpaketerad ledarskapsmodell, utan en filosofi där vi kan plocka in många redan etablerade modeller. Vi gör det utifrån ett rimlighetsperspektiv. För varje modell ställer vi frågan "är det rimligt att detta synsätt går att tillämpa på medarbetarens villkor?". Är svaret ja så accepterar vi modellen, Är svaret nej, förkastar vi den.  

Är det rimligt att en medarbetare ibland vill ha tydliga instruktioner och ibland bara vill ha ett kvalificerat bollplank? Ja, det är rimligt. I det situationsanpassade ledarskapet (Hersey & Blanchard) utgår vi från att kombinationen av ett instruerande respektive stödjande ledarbeteende, i varje enskild situation, baseras på medarbetarens förmåga och motivation. Den humana tillämpningen av Situationsanpassat ledarskap  är att låta medarbetaren välja vilken ledarstil ledaren ska tillämpa, snarare än att ledaren själv gör det. Det gör ledarskapet till en angelägenhet för både ledare och ledd.

Kan det vara rimligt att en arbetsgrupp fungerar bättre om relationerna mellan medlemmarna är bra? Kan det också vara rimligt att vissa situationer kräver fokus på relationer, medan andra kräver ett starkt fokus på uppgiften som ska göras? Jag tycker att svaret på båda frågorna är "ja". Ledarens kombination av relationsorientering kontra uppgiftsorientering beskrivs av Blake & Mouton i modellen Managerial Grid. Svårigheten är att veta när respektive orientering behövs och här hjälper det humana ledarskapets filosofi oss på vägen. Låt medarbetarna välja. 

När jag ställer frågan om vilka olika sorters ledarskap det finns, är det nästan alltid någon som svarar "auktoritärt och demokratiskt". Frågan om vilken form som är bäst kan debatteras i oändlighet, men håller vi oss till det humana ledarskapet och låter medarbetarna välja blir svaret enkelt. Även det auktoritära ledarskapet blir demokratiskt och humant om medarbetarna föredrar det.

Tar vi en vända bland motivationsteorierna, kan vi fråga oss om det är rimligt att människor i allmänhet föredrar aktiviteter som är kul, intressanta, utvecklande och med ett stort mått av autonomi? Ja, det är rimligt att motivationsforskarna Deci & Ryan är något på spåren i Self Determination Theory. Det är lika rimligt att uppfattningen om vad som är kul, intressant och utvecklande varierar ganska mycket mellan olika individer. I det humana ledarskapet strävar vi efter att alla medarbetare ska ha jobb som är kul, intressanta och utvecklande, i kombination med ett stort mått autonomi (självbestämmande och självkontroll). Det ställer stora krav på att ledaren lär känna sina medarbetare.

Är det rimligt att människor i allmänhet går mer igång på mål de själva har satt, än på mål som andra har tryckt på dem? Ja, det är rimligt. Det humana ledarskapet tillämpar målstyrning utifrån medarbetarens perspektiv. Då behöver vi inte krydda målen med incitament i form av pengar. Målet i sig leder mot målet.

Kanske finns det en del att lära även av det beprövade

Låt oss återvända till frågan om humant ledarskap som skåpmat. Ja, det stämmer att humant ledarskap inte tillför nya verktyg eller metoder för ledarskap. Det finns så många etablerade modeller att det knappast behövs några nya. Men det är min övertygelse att de ledare som tillämpar ett humant ledarskap på medarbetarnas villkor är i minoritet. Det humana ledarskapets kärna är att leda medarbetarna på det sätt de vill bli ledda och då måste just den frågan ställas: "Hur vill du att jag ska leda dig?"

Humant ledarskap får konsekvenser för hela organisationen. Synen på målstyrning måste revideras, när medarbetarnas mål kommer i fokus. Utvecklingssamtalen kommer att fokusera mindre på värderingar och förmågor och mer på vilket ledarskap som medarbetaren föredrar att arbeta under (om nu begreppet "under" är rätt i detta sammanhang). Medarbetarnas möjlighet att påverka ledarskapets utformning ökar och det innebär att chefer och arbetsledare måste omvärdera sin roller. De är inte längre i en maktposition ovanifrån, utan i en påverkansposition inifrån.

I en värld där den senaste generationen (kallad Y) som kom ut på arbetsmarknaden är individualister som sätter den egna upplevelsen i främsta rummet, kommer ledare att behöva ge alla en chans att "levla upp" med jämna mellanrum (fattar du inte vad jag menar med det så fråga dina tonårsbarn eller barnbarn). På samma arbetsplats finns nyanlända från kollektivistiska kulturer med hög maktdistans, som aldrig skulle drömma om att ifrågasätta chefen. De kräver ett annat ledarskap än den individualistiska generation Y. Alla kraven ryms inom humant ledarskap, men det är ingen som säger att det är lätt att skaffa den bredden som ledare.

Så den som kallar humant ledarskap för gammal skåpmat har både rätt och fel. Vi kan jämföra med att återanvända rester i matlagningen. Vi kan käka dem kalla och tycka att gammal skåpmat är fadd och tråkig. Vi kan också välja att kombinera resterna på ett nytt sätt och krydda dem med spännande smaker. Då blir gammal skåpmat aptitlig och näringsrik. Det är ungefär samma sak med humant ledarskap. Om du tar etablerade ledarskapsmodeller och tillämpar dem på traditionellt sätt, så blir det som att äta gammal skåpmat. Om du tar samma modeller och kombinerar dem på ett nytt sätt, samtidigt som du involverar medarbetarna i processen, kommer du att närma dig ett humant ledarskap. Effektivt, välgörande, nyttigt och utvecklande för både ledare och ledda (eller medledare om du gillar det uttrycket bättre).